简 报
第 2 期
集团对标世界一流管理提升行动工作领导小组
2021 年 7 月 9 日
【编者按】集团各单位认真贯彻落实集团对标世界一流管理提升行动动员会精神，结合单位实际，研究制定了本单位对标管理提升实施方案和工作清单。集团对标管理提升行动领导小组办公室本期对 4-6 月份工作落实情况进行总结通报，基层单位围绕阶段性工作开展情况进行经验交流。
集团对标世界一流管理提升行动
4-6月份工作情况通报
一、基本情况
4 月 20 日，集团召开对标世界一流管理提升行动动员会，集团党委副书记、总经理唐正东作动员讲话，宣贯集团对标世界一流管理提升行动主要内容，部署对标提升行动实施要求。大多数单位能够认真贯彻落实会议精神，高度重视对标管理提升行动推进和落实，围绕总体目标和工作要求，结合各自实际，认真制定对标提升行动实施方案和对标提升工作清单，并经所在单位领导班子集体研究审议后以正式文件于 2021 年 5 月底前报至集团备案。
5 月 28 日，国务院国资委在江苏南京召开对标世界一流管理提升现场推进会，集团分管领导、相关部门负责人及重要子公司负责同志在省属企业分会场参会。会上，江苏交通控股等 5家企业作经验交流，国务院国资副主任、党委委员翁杰明出席会议并讲话，对深入开展对标世界一流管理提升行动进行部署，并要求中央企业和地方国有重点企业要紧盯世界一流的奋斗目标，围绕管理数字化智能化升级，强化顶层设计，强化统筹推进，强化支撑保障，确保各项工作有效落实。要抓好重点任务攻坚、管理标杆创建和交流学习宣传等工作，持续推动对标世界一流管理提升行动走深走实，取得更大成效。
6 月 9 日-10 日，集团副总经理伏运景带队赴盐海化工公司、瑞洪盐业公司、苏盐井神第一分公司、第三分公司、热电分公司- 3 -等多个生产经营重点单位调研指导，推动集团对标管理提升行动扎实深入开展。
从调研情况和报备方案看，部分单位能够较好结合工作实际，深入剖析生产经营管理现状，抓住关键薄弱环节，就某一关键指标或重点领域选定符合自身实际的国际、国内、同行、兄弟先进企业及本单位历史最优指标为对标提升对象，明确提升目标和方法路径。苏盐井神公司对标管理提升方案聚焦 8 大领域25 个重点突破任务，各下属单位按照要求分别制定了子活动方案，形成了全员参与、各司其责、相互配合的良好局面。苏盐井神一分公司对标山东肥城胜利化工、德国钾盐及历史最优指标，依托制盐Ⅰ/Ⅱ系统、制盐 MVR、盐钙生产系统先进生产装置，合理释放盐、钙产能，筑牢国内氯化钙产能冠军地位，做优做强盐、钙产业链，力争 2022 年实现制盐 I 系统吨盐汽耗 0.65 吨，制盐 II 系统（含 MVR）吨盐汽耗 0.53 吨，达到行业领军水平。苏盐井神二分公司对标山东肥城胜利化工、湖南湘衡盐业、海天味业，聚焦食用盐生产，通过提高生产效率、提高自动化水平手段，力争 2022 年将单位食盐分装人力资源成本从 100 元/吨降至 80 元/吨，片料损耗率从 10.71‰降至 5‰。苏盐井神三分公司围绕绿色生产，对标同行先进企业，通过工艺优化控制、设备改型升级，力争 2022 年将氨耗降至 3.6 千克/吨，折标石耗降至 1170 千克/吨。苏盐井神热电分公司以“外学华能、内学盐钙”为重点，对标华能苏州电厂、华能淮阴电厂，通过优化锅炉运行周期、加强运行管理，力争 2022 年实现吨标煤产气量达 9.02 吨，发电标煤耗降至 143 克/千瓦时，供热标煤耗降至 39.5 克/吉焦。苏盐井神营销总公司利用好产销整合的契机，强化市场开拓，深入落实县级盐业公司经营强基工程，进一步提高人均销量和盐化产品直销比例。南京盐业公司与海天味业、苏州盐业公司、2020 年的市场营销中心的人均销量、人均营收、人均净利润指标对标，实施运营能力提升计划，全力提升营销策略科学化水平，增强营销渠道建设能力，提高营销渠道覆盖率。
二、存在问题
（一）主动意识有待增强。从已报备的实施方案看，部分单位工作重视不够，领导班子研究审议把关不严，或多或少存在单位现状分析不深入、对标领域针对性不强、对标标杆选取不精准、提升措施不具体、行动计划指导性不强等问题，个别单位实施方案结合单位实际不够，存在“照抄照搬”现象，一定程度上存有应付心理和等靠心理。
（二）工作进度尚有差距。5 月 26 日，集团对标提升行动领导小组办公室下发《关于扎实推动集团对标一流管理提升行动的通知》进行工作提示并电话逐一沟通提醒，但部分单位实施方案和工作清单制定和报备进度仍较为滞后，截至 6 月底，仍有个别单位的实施方案和工作清单未能及时向集团报备。
（三）工作质量仍需提高。从已报备的实施方案看，实施方案和工作清单编制质量与集团要求还存有一定差距，集中体现在以下几方面：一是现状分析不够深入。部分单位对标管理提升行动与国企改革“三年行动”和“十四五”规划结合不够紧密，短板、弱项排查分析不够深入全面，指标差距和管理差距查找不够精准。二是提升目标不够明确。部分单位目标定位还不够清晰，谈宏观多，讲具体少，指标数据和预期成果支撑力度不够，针对性和有效性不强。三是标杆选定不够精准。部分单位标杆选定与单位预期提升目标匹配性不强，一定程度上存在“生搬硬套”现象，深层次思考不足。立标对象选择应能够较好地支持本单位短板弱项的改进提升并能够提供与本单位实际相适应的路径参考和经验借鉴。四是路径措施不够具体。部分单位改进提升措施精准发力不够，目标、责任细化分解还不到位，措施完成时限设置未能较好的反映工作节点和进度要求，保障对标提升有效实施的督查考核机制还不健全。五是宣传贯彻不够到位。部分单位员工对集团对标提升行动实施的重要意义认识不到位，对本单位对标提升行动的任务目标、措施路径、工作要求等掌握不够全面。
三、工作要求
（一）进一步加强组织领导。各单位要进一步提高认识，深入学习集团党委副书记、总经理唐正东在 4 月 20 日集团对标世界一流管理提升行动动员会上的讲话精神，扎实掌握任务目标、工作措施和各阶段要求。各单位主要负责人作为第一责任人，要靠前指挥、亲自推动，加强统筹协调，成立本单位对标管理提升行动领导小组，强化宣传发动、责任分工和措施保障。
（二）进一步完善实施方案。各单位要结合通报问题对照找差，举一反三。结合自身实际和“十四五”规划及近期集团印发的《关于开展“学先进、抓落实、促改革”专项工作的通知》（苏盐司发〔2021〕48 号）精神，进一步加强对管理现状的深入研究和重点分析，就某一领域或某几项指标分别选择适合的对标对- 6 -象，切实摸准与标杆之间的主要差距，科学设置对标体系目标指标，修订完善切实符合自身实际的工作方案和清单，抓好部署安排和组织落实。
（三）进一步推动责任落实。各单位要将对标管理行动作为提升单位生产经营管理水平的重要抓手，建立统筹推进落实的工作机制和考评机制，定期召开专题部署会、推进会，加强组织动员、指导督促和考核评价，持续改进提升。注重总结提炼对标提升行动中好的经验、做法及成效，认真落实双月报送制度，每逢奇数月月底前将工作进展情况和阶段性取得的成效报送集团对标管理行动领导小组办公室（企业管理部）。
对标先进找差距锚定发展高质量
瑞洪盐业公司认真贯彻落实集团对标世界一流管理提升行动动员会精神，深入分析查找短板弱项，精心选准对标提升对象，制定务实有效的工作举措，持续提升公司管理体系和管理能力现代化建设水平，为打造“标准、高效、绿色、生态、智能”的全国元明粉行业领先企业夯实基础。
高度重视，迅速启动，对标工作“广发动、全覆盖”。为确保
活动顺利开展，瑞洪盐业公司以动员会、专题会、班组会等载体形式，进行全面发动和层层动员，认真组织学习传达集团对标世界一流管理提升行动动员会精神，成立了对标管理行动领导小组，确定对标管理工作思路和工作原则，制定公司工作目标、指标体系，各部门结合职能分工和各自实际分别制定各项对标具体指标和实施方案，向世界一流、国内领先、行业标杆、内部- 7 -榜样、历史最好水平对标，除了外部对标提升外，还在企业内部形成自我对标，与本单位先进部门、车间、班组对标，与自身历史最好成绩对标，做到干有动力、学有榜样、追有目标，形成“人人肩上有指标、项项工作有目标”的“大对标”格局，切实通过对标管理行动找差距、补短板、强弱项、降成本、增效益。
找准标杆，靶向发力，对标指标“看得见、摸得着”。为确保对标指标“看得见”“摸得着”，瑞洪盐业公司坚持“三个结合”推进对标工作：一是将对标管理提升与“十四五”规划相结合。重点加强生产运营、项目建设和信息化平台建设等关键领域对标，充分提取分析生产、设备、能源、安全、环保等领域数据，确保生产成本、生产效率和安全管理对标指标设计科学有效。二是将对标管理提升与解决企业生产的堵点、难点和痛点相结合。重点以技术创新为突破口，消除现有生产工艺、产品结构和产品质量方面的短板弱项，确定了吨产品汽耗小于 0.80 吨，电耗小于 43 度，卤耗小于 3.2 方，标煤产汽量达 9 吨，元明粉一类品率大于 90%的提升目标，通过硝盐大循环、浮选技术改造、硝盐工艺改造、提升热电机组效率和卤水性价比等措施全面提高生产质效。三是将对标管理提升与新建、在建项目预期指标相结合。力争在 2021 年末人均劳动生产率较“十三五”末增长21.25%，2022 年末人均劳动生产率较“十三五”末增长 60.8%，稳固提高经营收益，不断增强企业抗风险能力。
强化考核，力求实效，对标措施“盯重点、再细化”。瑞洪盐
业公司按照“统一领导、归口管理、综合考评”的方式进行对标管理考核。一是将对标工作考核及相关责任明确划分，细化分解- 8 -落实关键指标，上下联动，逐级分解，制定对标提升行动配套的考核细则。二是编制“对标管理提升行动清单”，围绕劳动生产率、吨产品汽电消耗、元明粉一类品率等 28 项核心指标，明确对标提升行动重点工作路径，包括工作事项、工作思路、目标节点、主要措施等，保障各项既定工作目标有效落地。三是建立跟踪考评机制。每月跟踪通报对标管理重点工作进展和措施完成情况，每季度对活动开展成效进行自评，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标评估分析报告，并编制下阶段改进方案。四是将对标工作推进情况纳入执行力考核与相关负责人薪酬挂钩,将对标管理提升成效作为年度评先评优的重要参考指标。
（瑞洪盐业公司）
抄送：集团各单位，集团总部各部门，集团对标世界一流管理提升行动领导小组成员。
江苏省盐业集团公司党委办公室 2021 年 7 月 9 日印发